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拿什么拯救企业的“中年危机”？
来源： 礼品网 浏览量：304 发布时间：2017-10-07 14:59:19
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【礼品网讯】“中年危机”是指人到中年面临的事业、健康、家庭等种种关卡，实际上是对当前现状的焦虑和不安。不只是我们会遭遇“中年危机”，企业同样难以避免。
现如今，“中年危机”已成为所有企业都要跨过的一道坎，即便曾经引领行业发展，也有可能因为“中年危机”而一蹶不振。对此，有必要分析那些深陷“中年危机”的企业，为后来者提供前车之鉴。
1、娃哈哈：快速老去的国民品牌
娃哈哈创建于1987年，从**汽水和冰棒起家，经过30年发展，成为一家大型食品饮料企业集团，堪称中国企业的成功典范。
娃哈哈确实有骄傲的资本，其曾连续11年位居中国饮料行业首位，品牌价值最高时逼近300亿元，营收跨入500亿俱乐部，并将创始人宗庆后几度推上中国首富的宝座。
但2013年达到783亿顶峰后，娃哈哈业绩开始出现直线下滑，离千亿目标渐行渐远。到2016年，娃哈哈销售额缩水至529亿元，宗庆后家族财富随之减少230亿。
那么，娃哈哈为何会深陷“中年危机”?首先，产品老化，新品不给力。在消费升级趋势下，娃哈哈产品给消费者的最大感觉是尴尬，留下印象的永远是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前爆品，新的大单品迟迟不见身影。这导致娃哈哈不仅错失一二线市场，连乡镇市场也节节败退。
其次，任性多元化拖累业绩。在攀上行业高峰后，娃哈哈便不再满足于单一市场，曾先后涉足童装、奶粉、白酒、地产等领域，但因为定位模糊、渠道不力等种种因素，娃哈哈并未掀起多大涟漪，反而拖累主业发展，且被贴上“四不像”标签。
此外，管理层的守旧、接班人的交替、销售体系的僵化等等，都被认为是娃哈哈跌落神坛的重要原因。
2、统一：卖不动的老坛酸菜面
1992年，台资食品企业统一进入大陆市场，以爆款“老坛酸菜牛肉”称霸，与另一家台资企业康师傅分食中国方便面市场。
巧合的是，统一也在2013年达到业绩最高点，随后踏上下滑的轨道。尽管有着新品亮点，但难阻业绩下跌。2017年上半年，统一中国业务收益为108.86亿元，下降7.1%，权益持有人应占溢利为5.69亿元，下降26.5%。
其中，统一的方便面业务营收与去年持平，降幅为1.4%，但在净利润方面，却远不及对手康师傅，后者方便面业务净利几乎是统一的三倍。另外，随着外卖的崛起，统一还面临着“卖不动”的压力，方便面市场的未来不容乐观。
除去方便面业务，占据营收另一半的饮品业务更加不堪。今年上半年，统一饮品业务收入65.98亿元，较上年下跌11.4%，连续两年下滑。目前，统一饮品业务仅靠“海之言”和“小茗同学”两大爆款苦苦支撑，其他品类难有起色，饮品业务的衰退不难理解。
为解决业绩下滑的棘手难题，统一可谓煞费苦心。第一步，高层调整，由刘新华接任荣隆的中国总经理职务。新官上任后，立即点起了“零基预算、通路改革、食饮整并”的三把火，但换帅能否缓解统一颓势，依旧是个未知数。
第二步，**资产。在企业遭遇危机时，处理不良资产是必经之路，统一没有例外，陆续处理了健力宝、今麦郎等资产，并关停了两家生产海之言和其他果汁饮料的工厂。
第三步，精简人手。裁员是企业度过难关的重要手段之一，据公开资料显示，截至今年6月底，统一企业员工数为2.91万人，这个数字在去年同期是3.29万人，一年内减少近4000人，与2013年高峰期相比更是减少超过9000人。
3、联想：转身困难的大象
联想是名副其实的巨头，甚至曾走在互联网时代的最前列，但仍难逃 “中年危机”。最新公布的2017/18财年第一财季的财报显示，联想三大业务均大幅亏损，PC盈利减少21%，手机业务亏损1.29亿美元，数据中心业务亏损1.14亿美元。
C市场萧条已是老生常谈的话题，作为曾经的霸主，联想首当其冲，个人及平板电脑销量节节下滑，并丢掉了全球PC市场份额第一的宝座。加上零件短缺和成本上涨影响，联想的压力可想而知。
联想的麻烦不仅是主业失势，更为棘手的是其移动业务。早在2010年至2014年间，手机业务被当作是联想下一个阶段的战略重点，未来“胜负手”。但现实很残酷，在以小米为首的“互联网打法”下，联想手机毫无还手之力，寄予厚望换来的是一败涂地。
随后，联想通过收购摩托罗拉重整旗鼓，试图复制当年收购IBM的成功。可惜的是，摩托罗拉令联想再次失望，连“主流”手机的门槛都没跨入，如今反倒成为联想的累赘。
PC业务失势，手机业务失意，联想开始寻求新的突围方向。但“大象转身难”不是一句虚言，联想先后在可穿戴设备、智能家居、VR等领域折戟，受到的批评越来越多。目前，联想转向**人工智能，能否恢复往昔风采仍有待观察。
结语
“中年危机”是企业长远发展必须跨过的坎，即便如今风光无限的初创明星企业，同样可能一步步深陷其中而不自知。巨头今日的挣扎、转型及探索，对后来者有很好的借鉴价值。那么，企业究竟该如何应对可能出现的“中年危机”?
Q：那么，企业究竟该如何应对可能出现的“中年危机”?
A：在回答这个问题之前，企业自身需先反思以下几点：
◆ 所在行业格局都有哪些变化，你的企业选择跟进、旁观还是另寻他路?
◆ 消费升级下，客户群体发生了怎样的转变，你的企业如何踩准节奏?
◆ 如何重构产品成本结构，提升产品价值，拓宽利润空间?
◆ 龙头企业在进行哪些布局，背后的目标、逻辑是什么?
◆ 所在行业的边界在哪里，存在哪些被颠覆的可能?
◆ 哪些细分市场在崛起，哪些细分市场在凋敝?
◆ 你的企业将在哪条赛道狂奔?
如果能够准确无误、自信十足地回答，那么你的企业有着极强的防风险能力，应对“中年危机”自然不在话下;如果面对问题，你仍无从回答，那么企业正确决策，弯道超车就无从谈起。
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