商业模式创新与控制：礼品企业做大做强做久的成功之道

一个礼品企业既需要创新力又需要控制力，两者协调统一，这才是礼品企业真正的核心竞争力。对于礼品企业，无论是纯粹的创新力还是纯粹的控制力，都是巨大的灾难。这是因为，缺乏控制的创新是冒险甚至是盲目的，而缺乏创新的控制则是保守甚至停滞不前。

 

毋庸置疑，创新是礼品企业最明显也最有力的进攻优势。在开放的市场环境中，竞争日趋激烈，若不能推陈出新，礼品企业最终将被市场、被变化所淘汰。唯有创新，以“万变”应万变，企业才能在基业长青的路上越走越远。

 

一个走在基业长青路上的礼品企业，创新是一个绵长而延续的过程，任何创新的断层都可能是导致企业走向没落。麦当劳不是正宗的西餐，但它可以开到全世界；苹果电脑实用性不如普通PC，售价还高，但依然令人趋之若鹜；前者创新了管理和制度，制订了快餐业专属的营销模式，后者创新了概念和技术，垄断着设计行业的专用计算机技术。二者的共同点就是，别人都看得懂你的模式和技术，但就是拷贝不来，原因何在？因为创新无时不在，创新永远在继续。你今天拷贝的不过是别人的过去式，而明天，又有源源不断的创新灵感流淌。

 

在今天的困境中，那些保持生命力甚至在某一领域占据领导力地位的企业，多是因为他们掌握了核心技术或者开创了某种商业行为的先河。

 

一直以来，温州的打火机做得风生水起，但由于原材料上涨、金融危机等影响，温州的打火机也呈现衰落之势，全市600多家打火机企业，2008年有超过20%的企业销售记录空白。而浙江大虎打火机有限公司并没有虎落平阳，仍然保持较高的利润。这很大部分源于“大虎”的创新意识，“大虎”投入数百万元对材料、工艺、内部装置创新。经过两年的卧薪尝胆，“大虎”一气向市场提供了几十款精品打火机，并跻身世界高端市场，海外订单源源不断，大虎尝到了创新的甜头。

 

创新是一个集体作战的过程，需要禀赋和创造力，需要变革的勇气与市场的考验。然而，一旦创新与企业正确衔接，创新将是企业最难复制的取胜基因。要获得企业的基因，就要学会创新。

 

创新首先是商业模式的创新。商业模式就是企业赢利的途径和方法。一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。企业生存，有着一些必然要素：资本、品牌、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。商业模式之于企业，如同企业发展方向，方向正确，可达到事半功倍的效果。不努力的企业一定不会成功，但努力的企业也不一定成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。

 

发达国家数百年的商业发展，已经为我们提供了无数成功的商业模式模板，中国的国内企业也在不断摸索合适的商业模式。一方面，我们要借鉴成功商业模式，复制他们的优势。另一方面，我们更需突破传统商业模式，创造新的商业模式。阿里巴巴、分众、盛大、如家……，这些行业翘楚，他们都没有亦步亦趋地走在已有商业模式的背后，他们找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。

 

除了商业模式创新，创新还包括技术、管理创新等多个层次。在管理创新上，打破旧有的管理制度，在原有坚实的管理基础上，植入新的管理元素，传统与新兴管理模式取长补短，才能使管理适应企业的发展。在技术创新上，也要学会善于借力打力，可以站到巨人的肩上，把别人的创新转化成企业自己的生产力，新出现的竞争者也可以成为自己的供应商。如果企业在某项技术存在缺陷，可以通过购买技术专利来解决问题，不过你要保证你需要的某项专利，刚好有人能卖并愿意卖。

 

多年的商业模式创新与控制的研究，我认为，在商海中冲浪的企业，无论大小，强弱，都撇不开创新与控制的关系。以创新力和控制力为参照变量，可以把中国企业分为三类：

 

第一类是“等死型企业”，即既不创新，更谈不上控制。单纯靠量或低价取胜，对创新无动于衷。这类企业的代表很多，中国制造的软肋就在创新乏力上，沿海地区的出口导向型企业尤其明显。不可否认，这些企业也是中国的经济增长引擎之一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是中国制造贡献的。但是，他们的成长多依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新，一味模仿，决定他们只能在产业链的低端游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是10美元，在中国的离岸价格为2美元，刨除1美元是管理费和运输费、0.65美元的来料费，剩下的0.35美元才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打过来，这些企业便不堪一击。

 

生存与死亡这是个问题？“等死型”企业到了最危急的时刻，只有创新，实现产业转型和升级，改变旧有的商业模式，才会走出“等死”魔咒，活下来。

 

第二类是“创新过度型企业”，即创新有余，控制不足。这类企业在创新上有勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。

 

五谷道场就是中了“创新过度”的毒。陈宝国的一句“非油炸，更健康”，把五谷道场送上风头浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场辟开自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”横空出世，风靡一时，为人们所津津乐道。然而，正当无五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……缺乏控制力的创新，只是一匹脱缰的野马，有过历经鲜花遍野的风光，在前方守候的最终是马失前蹄的落寞。

 

第三类则是创新和控制拿捏有度的企业。这类企业既有创新，又有控制，创新力与控制力和谐发展，企业最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的企业，大多都能走好创新与控制的平衡木。他们通过创新不断抢占高地，以保持在行业内的领跑优势，同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制企业生长，避免企业落入盲目扩张的陷阱。

 

在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这与海尔生生不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热情：在技术上，海尔一直在家电行业处于领跑者的行列。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；在管理上，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式成为管理学界竞相研究的对象；在市场上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，海尔的触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色的客户。

 

海尔的控制力在家电行业也是首屈一指。在高层用人方面，海尔主张“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；在企业发展方面，则主张，“不当火车头，只吃休克鱼”；在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超过保本点才能建厂……

 

罗伯特·西蒙斯在其著作《控制》里写道，“从一百多家公司收集到的资料揭示了一个令人困惑的异常现象，即越是具有创新能力的公司越是更多地使用控制系统。”

 

礼品企业维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力，两者缺一不可。创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展中丧失了创新，企业就会变成一潭死水；同样，如果企业在经营过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效配置甚至成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。

 

所以，对于礼品企业，创新力与控制力，需要两手抓，两手都要硬！这样的礼品企业，才能做得大、做得强，走得更远、活得更久。