专访携程CEO孙洁：大公司该如何创新？

　   【礼品网讯】 既要有小公司的纯真和激情，也要有大公司的严谨和专注，作为中国百亿美金市值互联网公司中唯一的女性CEO，孙洁正在携程推行自己的创新和管理哲学：鼓励平等和内部创业、数字化考核的结果导向、催促全员学英语、重视内部培训.......从梁建章手中接过权杖不久的她，能否带领携程继续奔跑?

 

        孙洁喜欢称年轻的下属们为“小朋友”。

　　“小朋友们在我们公司以挑战领导和我作为光荣。”

　　孙洁是携程创立18年以来的第一位女性CEO，也是中国互联网大公司里极少见的女性高管。作为一名已经入职12年的携程人，孙洁对这家公司倾注了心血和感情。

　　在接受记者独家专访过程中，这种感情很容易被我们捕捉到，比如除了在交谈中亲切称呼年轻员工为“小朋友”外，她还乐于分享高管层与“小朋友”们互动的细节，在她看来，这些细节能够体现携程平等、用数字说话的文化。

　　孙洁执掌携程刚刚过去四个月。2016年11月16日，携程宣布孙洁出任CEO并加入公司董事会，携程前CEO梁建章则退居二线担任执行董事会主席，专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。

　　

位于上海的携程总部大楼
 

　　彼时距携程投资去哪儿刚刚过去一年。与前几年相比，2016年在线旅游行业显得平静很多，连续并购艺龙、去哪儿后，携程成为在线旅游行业真正意义上的老大。

　　看起来，梁建章交到新任CEO孙洁手上的，是一个江湖业已平定、而新市场仍待开拓的摊子，这似乎意味着，与梁建章创办、复兴携程的经历不同，孙洁面临的考验，更多在于如何“守成”。

　　从0到1的过程固然艰难，但从1到更多的路也不会平坦。对于一家市值超200亿美元、雇佣数万名员工、服务亿计用户的庞大公司，外部竞争和内部进化都会面临更加复杂的情况。

　　对内对外，守业者孙洁的担子都不轻松，她如何才能赢得数万员工和投资方信任、并为携程注入新的增长血液?

　　
内部创新革命
 

　　创新是孙洁出任CEO后最爱对外界讲述的词之一。孙洁如此重视内部创新的原因在于，携程曾经吃过大公司病的亏。

　　1999年，互联网刚刚兴起之时，携程以“鼠标+水泥”的商业模式在行业内立足并成为佼佼者，2003年即在美国纳斯达克上市。

　　但“年少有成”的携程很快迎来了它的中年危机：从2004年到2006年，同程、去哪儿、芒果网、途牛相继成立，艺龙在酒店领域对携程造成了巨大竞争压力。2010年前后，逐渐成长起来的在线旅游企业之间竞争越来越激烈。到2012年，竞争带来的负面效应通过财报反映出来，当年携程全年收入同步增速仅为18.9%，出现明显下滑。

　　走出危机、重回巅峰花了四年时间：2012年，梁建章重回携程主导二次创业，2015年携程合并去哪儿，到2016年双方整合基本完成。

　　与梁建章一同经历了这个过程的孙洁比任何人都更能意识到创新的重要性。因此在梁建章两年前开始萌生内部创业的想法时，孙洁成为他最坚定的支持者，并帮助梁建章将这一想法一步步在公司内部执行起来。

　　

携程现任CEO孙洁
 

　　约在两年前，时任携程CEO的梁建章与COO孙洁，决定做一件将“削弱”手中权力的事情。一个代号名叫“Baby Tiger”(小老虎)的项目在内部运作起来。

　　代号“小老虎”的项目本身并不神秘，这是携程内部创新机制的一个统称。具体来讲就是把携程分为小BU(业务单元)，每个小BU都有自己的CEO、CTO、CFO，小BU在人事、资源投入等方面拥有很大自主权，这与携程此前的架构非常不一样。

　　大公司内部创新遇到的问题大多是类似的，参与了这个过程的孙洁对此深有体会：资源总是向传统优势部门，比如机票、酒店业务部门倾斜。

　　“所有的项目都卡在机票酒店里面，他们做不完，别的小BU就没法起来。这样子其实是很不利的。”孙洁告诉腾讯科技。

　　为了破解这个难题，孙洁与梁建章在内部机制上进行了一系列改革，首先，在大框架、注册等公共设施完善的基础上，对每个小BU产品开发上线进行解耦(消除系统原本互相耦合的关系);另外，把华尔街考核上市公司的标准也贯彻下去，员工内部创业需要自己掏钱入股，公司以确定的指标和方法对其进行考核，一年试错期项目还起不来，就要考虑关掉。

　　财务出身的孙洁养成了数字导向、结果导向的思维方式，这一思维方式帮助她建立可以量化的考核系统，也养成了简单直接的沟通风格。

　　这些措施共同保证了内部创业机制能够正常运转，而被成功激活的内部创业机制，帮助携程在体量越来越大后，重新找回了创业公司的敏锐度和活力。

　　孙洁非常推崇携程的文化：平等、用数字说话。“结果出来，成果好就受大家尊重。”

　　一系列内部革新的最终目的，是建立一个既能保持大公司优势、又不丧失小公司激情的制度，孙洁对内部创新的尝试是比较满意的，她用了一个比喻来形容携程，“我们说公司就像一个政府，两大BU就像国企，小BU就像民企，政府一定要向民企靠近，国有企业也要向民企靠近。就是要这样，才能有活力。”孙洁认为，携程是既有科学管理思维，又有创新激情的一个公司;要有小公司的纯真和激情，也要有大公司的严谨和专注。

　　
外部主推国际化
 

　　创新是为了破解大公司内部消极怠惰的隐疾，国际化则是为了给携程开拓更大的天地。

　　从去年开始，携程加快了国际化步伐。携程的高管们也在多个场合强调了国际化的重要性：这是携程的下一个增长点。

　　2016年，携程先后收购了英国的天巡、印度的Make My Trip和美国的三个旅行社。

　　孙洁介绍，携程的国际化战略不是一概而论，而是根据不同国家和地区的特点，制定不同的策略。

　　比如在欧洲，通过收购天巡获得流量入口，携程可以慢慢把自己的能力赋予天巡，提升它的用户体验，丰富它的产品线;在美国，投资三大地接社可以帮助携程更好的服务去美国旅行的用户;针对印度特殊的国情，携程投资了Make My Trip，支持他们做好印度市场。

　　这些策略中，既有针对中国出境游用户的方法，也有针对当地市场用户的措施。针对不同市场的不同特点，多管齐下。

　　“投资的时候要我们非常谨慎，然后根据不同的市场来做一个很好的选择。”

　　孙洁与梁建章均有海外留学、生活的经历，这为携程的国际化战略提供了必要基础，在国际化进程中，孙洁与梁建章的判断至关重要。

　　但两个人的力量毕竟是有限的，为了培养国际化人才，孙洁领导下的携程推行了一系列措施。

　　首先是在内部掀起学习英语的热潮。

　　为了让公司的内部管理和员工素质能够跟得上携程国际化的脚步，公司在内部大力推广学习英语，“欢迎大家用英文来做speech(演讲)，PPT都会用英文来做，大家都掀起学英文的高潮，邮件我都鼓励他们用英文写。他们还组织了英文打卡，一天没学，忘了多少字，还要罚款。”

　　第二是建立完善的内部培训机制。

　　携程的每一个员工都有一个40小时的CtripUniversity课程，上得好的员工可以继续参加Ctrip MBA Program(CMBA)，CMBA再往上就是Eagle Program，Eagle Program雄鹰班是为了培养下一代领导人。现在全球招生，选择有海外生活经历的中国留学生，将他们培养成为有能力执行携程国际化战略的员工。

　　在这样的内部成长培训计划中，管理层试图把携程的文化和理念传承下去，比如梁建章会亲自给员工上一堂名为“科学的管理”课程。

　　所有这些努力都是为了帮助携程在接下来的国际化中开拓更大市场，因为在孙洁看来，国际市场“携程1%的份额都不到，还有无限可能，前景非常好。”

　　最佳拍档

　　在携程工作十二年，从CFO到COO再到CEO，经历了携程从高峰到低谷再重回高峰的过程，击退了114、芒果网、12580等竞争对手，在激烈的商战中，孙洁与梁建章建立了足够的默契。

　　身份的转变并未影响孙洁与梁建章的合作方式，这对老搭档仍是最早到公司的高管。

　　早上七点半，孙洁与梁建章便已经到达办公室，两人保持着每天早上沟通十分钟的习惯。然后到八点或者八点半，等待孙洁参加的会议便一个接一个开始。

　　

 

孙洁和梁建章
 

　　孙洁与梁建章都有经济学背景，因此形成了看数字、看结果的思维方式。这种思维方式投射到公司管理上，就是会更加看重公司制度化运转。

　　“一套规章制度，老板在不在它都能够运营，放权一线都能够做决定，这样是最好的。”

　　共同的思维方式及理念让孙洁与梁建章在共事时非常默契，当然两人也有不同，在孙洁眼中，梁建章高瞻远瞩，非常聪明，“James一步棋走下来，公司就是五年十年的飞跃。”

　　“神童”梁建章的人生可谓顺风顺水——14岁念大学、29岁创办携程，六年后公司成为中国在线旅游市场老大——不过，太过聪明和优秀，不是所有人都能够懂他。

　　“我们小朋友喜欢一个新词叫羡慕忌妒恨，他就没搞懂什么叫羡慕忌妒恨。他有一次问我，晋升对员工重要吗?我说你怎么会有这个想法呢，员工对晋升当然很重视。”

　　梁建章长于战略，孙洁则贵在迅猛布局。

　　“有很多事情，他讲一半我能听懂，他把大方向定了以后，组织团队、粮草备足、战役，推进的时间节点，这些都要我来快速推进到位。不然的话，一个很好的计划，大家想得很多，没人做是不行的，所以要着实落地，。”

　　孙洁告诉记者，以前管理几百人的财务团队时，她甚至能叫出每一个员工的名字。

　　现在携程越来越大，要记住每一个员工的名字几乎不可能，但乘坐电梯时孙洁会有意识的看员工的名牌，她想尽力记住更多员工。

　　“因为对年轻员工来说，我希望他们把我作为一个良师益友，而不是作为老板，我觉得我们应该是并肩作战的战友，只有平时平等，在商务讨论上才能畅所欲言”

　　这是女性高管特有的细腻之处。

　　作为国内互联网行业大公司中难得一见的女性CEO，孙洁在履行CEO职责的同时，也注重对领导力的传承和培养。“我觉得自己也肩负着很大的责任，能够让所有有才华的、愿意勤奋拼搏的员工，都有一个很宽广的舞台。”

　　大象能否继续奔跑?

　　尽管投资去哪儿后，携程在国内在线旅游市场已经获得了绝对竞争优势，但孙洁的危机意识很强。“旅游这个行业实在太有前景，所以它会不停的吸引人投资。”

　　在2016年，在线旅游行业的战火稍稍平息，但传统行业巨头的触角已经向线上伸去，万达系、海航系以及中国国旅和港中旅合并，都意味着旅游行业迎来了更多重量级玩家，携程虽然在线上、渠道上占有优势，但与这些玩家相比，在上游产业链的把控上相对弱势。

　　久经“战火”的过往让孙洁并不恐惧愈加激烈的竞争，在她看来，携程的竞争力不止一个，首先携程有非常强大的技术团队，“七八千工程师在开发，不停在看人工智能、大数据，大力投资技术很重要;第二携程的服务做到体贴入微;第三小老虎计划出来后，携程的产品线非常全，我们能够三十条战线不断地翻新，每一个版块它都有新业务出来，而这点别人很难做到。第四，多年打造的优异品牌很难复制。”

　　基于此，携程希望能不断为用户提供更多价优产品。“技术、服务、产品、品牌，再加上价格，五样东西要都做好，才能更加有竞争力，这需要长期积累，不容易。”

　　国际化是携程计划开拓的两大新市场之一，除了在国际市场上继续拓进外，携程还将向二三四线城市渗透。

　　在孙洁看来，与BAT相比，携程在三四线城市的知名度还不够高，而这意味着巨大的市场机遇。去年携程实现对百事通的绝对控股，为其触达更多用户提供了线下渠道基础。

　　“大部分未来的年轻一代肯定都是在线购物，所以这个是趋势。”孙洁对新市场抱着巨大期许，“很多城市居民还不知道携程，这就是我们的机会。我觉得，携程的黄金岁月刚刚开始。”